集團董事長助理 邵建根
通俗地講，應收賬款是企業已經給了客戶商品，而貨款還在客戶手中的款項，原因就是雙方交易運用了賒銷方式。在賒銷業務中，企業的物流與資金流不同步，企業發出商品并開發票確認收入后，貨款卻不能同步回收，這種沒有貨款回籠的銷售收入，勢必會形成沒有現金流入的會計利潤。應收賬款管理歷來都是企業經營管理的重點，但又是難點，對全墊資的預拌混凝土企業來說尤其重要。
調研中發現，集團所屬八家砼公司應收賬款占用總體偏多，而且今年應收賬款清收工作推進又比較緩慢。為了盤活資金，降低財務成本，保證集團資金鏈的正常運轉，集團已把清理和催收應收賬款工作列為下半年的重點工作之一，筆者認為應收賬款的管理主要應從以下幾環節去努力：
一、事前準備。所謂事前準備就是指供商砼之前的應做工作，事前工作主要分以下步驟。首先，把好了解客戶關。從理論上說砼公司開拓新的市場或發展新的客戶時，應當對潛在客戶進行必要調查了解，收集潛在客戶的基本信息，初步做到“了解你的客戶”。但由于商品混凝土企業之間市場競爭的日趨激烈，為了搶奪市場份額，砼公司往往會成為弱勢群體，話語權基本掌握在建筑方手中，要做好詳細盡職的調查并不容易。盡管如此，對客戶開展基本的了解工作還是要做到位的，這是防范應收賬款風險的第一步。其次，把好談判博弈關。銷售企業對客戶提出的標的、數量、質量、交貨期、交貨地點、付款方式及違約責任進行認真分析和測算，特別是讓利幅度是否達到了“臨界點”，而后再決定是否接受訂單。業務談判是一場真正的博弈，由于當前混凝土市場同質化的惡性競爭，又給業務談判增加了難度。再次，把好簽訂合同關。砼公司必須實行合同管理制度，授權有關人員與客戶簽訂銷售合同，并且銷售合同應當通過法律顧問等專業人員審核把關。砼公司原則上要做到“不見合同不供貨”，如遇特殊情況先發貨，事后必須要補簽合同。營銷人員一定要重視這一環節，否則一遇糾紛我方就處于不利地位。銷售合同一經簽訂，不得隨意變更，如有變更，雙方應充分協商，達成一致后簽訂補充合同，以維護購銷雙方的合法權益。
二、事中控制。事中控制是指已簽訂合同且在供商砼過程中應該做的工作。建立應收賬款分戶賬。在總分類賬的基礎上，再按信用客戶的名稱設置明細分類賬，營銷人員應詳細、序時地記載與各信用客戶的往來情況。砼公司全部的賒銷業務都應準確、及時、詳細登入相對應客戶的明細分類賬，全面反映每個客戶的賒欠情況。明確職責相互配合。目前集團已組織相關部門修訂應收賬款的管理制度，以進一步明確各部門的崗位職責和業務操作流程。應收賬款管理工作是一項系統的工作，各砼公司作為第一責任人承擔主要的管理工作，集團各部門與各砼公司要相互配合、相互支持，不能相互推諉，確保應收賬款管理工作的有序性和實效性。實行定期對賬工作制。砼公司要制訂一套規范的對賬制度，營銷部應當定期到現場或通過信函等方式與客戶核對應收賬款賬面余額，保持雙方賬目相符。對賬工作絕對不能采取電話或口頭形式，對賬單和詢證函要有欠款方有權簽字人簽字和蓋章，以便形成具有法律效律的文書。對賬工作可以與催收正常應收款工作相結合。在應收賬款形成的初期開始就對客戶動態情況進行監控，營銷人員要勤跑工地，加強與客戶的聯系和交流，用服務去感動客戶，為貨款回籠打好伏筆。在履約中若發現客戶資金運轉存在問題時應商量對策，及時采取措施，從事中把好應收賬款風險關，盡量避免公司的資金遭受損失。
三、事后管理。事后管理是指自合同約定應收但未收回開始應做的工作。一是要加強應收賬款的賬齡分析。一般來說，應收賬款賬齡越長，不確定的因素越多，催收的難度越大，收回的成功率越低。所以要加強應收賬款動態監控，建立應收賬款帳齡分析制度，根據賬齡的長短而采取相應的催收方式。二是要加大逾期應收賬款清收力度。砼公司應建立和完善應收賬款內部控制制度，嚴格關注客戶的動態經營情況，控制客戶的信用額度。應當按“誰銷售，誰收款”原則將貨款回籠分解到每個營銷人員身上，并制定切實可行的收款計劃，明確收款金額和期限。針對逾期應收賬款，營銷人員除了要勤跑工地外，必須還要厚著臉皮“纏”住客戶，要有一股韌勁與客戶“磨”。營銷人員可以利用一切可以利用的手段，與客戶周旋，直至收回貨款。集團下半年將成立應收賬款清收部，引導和配合各砼公司開展應收賬款的清收，同時定期討論分析應收賬款的變動情況，制定應采取的有效應對措施。三是要充分運用法律武器清收。根據客戶的實際情況，逐戶進行分析，采取一戶一策加以催收。對那些有實力又不配合的客戶，我們應毫不猶豫拿起法律這一有效武器，但砼公司應密切注意應收賬款的訴訟時效問題，合理利用訴訟時效中斷的法律規定，確保債權法定追索權的延續。營銷人員在催收的過程中要給客戶發書面的催款函，并留有回執，保存起訴依據和證據。四是要靈活運用以物抵債處理方式。營銷人員當發現客戶運轉困難，已沒有現金資產但有其它物品時，應及時向公司匯報，制定以物抵債方案，通過第三方評估，確定一個相對合理接收價格，盡量減少公司的損失。
綜上所述，由于預拌混凝土行業入門門檻低，產能過剩，競爭激烈，這已是不爭的事實。我們無力改變當前這種同質化的競爭局面，只能改變我們的內部管理，向管理要效益，向精細化管理靠攏。集團各部門、各公司應齊心協力，從應收賬款管理為切入點，根據“沒有現金流量的利潤不是利潤”的原則對應收賬款實行事前、事中和事后的全過程控制，加速應收賬款回籠，降低應收賬款轉換成壞賬的風險，提高企業的資金使用效率，確保企業經營利潤的實現，確保企業可持續發展。